危机公关的理解

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3034 0 危机公关顾问 发表于 2017-1-21 20:13:12
危机公关的理解:由于企业的变化或是社会上特殊事件引发的,对于一个企业或一个品牌产生的不良影响,并且在很短时间内涉及很广的社会层面,这种不良影响对于企业或品牌来讲就是一种危机。公关是从发生到消除的阶段:如建立强有力的危机处理班子,包括对危机发生和蔓延进行监控;展开制定的方针、政策,有步骤地实施危机处理策略;并能及时制止危机给企业造成的不良影响,尽快恢复企业或品牌形象,主动恢复消费者、社会、政府对企业的信任;这些通过传播、广告、营销、公关活动等方式进行处理的一系列手段都是危机公关。


危机公关是衡量企业公关综合实力的标准,也是任何企业的立足之基、发展之本。国内外有许许多多的案例,企业在瞬间遭致危机毁灭,这就给我们所处的公关部门提出了更高的要求。但现今很多企业的公关部门(策划部、市场部、新闻部、宣传部)都停留在发布企业新闻通稿、接待媒体采访等烦琐的事务工作上,这样企业公关部门最终沦落为企业和媒体的金钱交易部门。没有良好的公关策划能力、没有对企业的全局把握和对外界洞察能力,所以当危机来临的时候,也只能花钱去买通个别记者和花大价钱做广告来弥补。而这种做法延续下去,最终会为企业的失败埋下了伏笔。


“四重门”拷问跨国公司危机公关能力


  前言:短短一个月,国外跨国公司先后在华经历了谷歌退出门,惠普质量门,丰田召回门,肯德基秒杀门,涉及领域涵盖IT、餐饮、汽车制造三大产业。这“四重门”仅是各跨国公司在华发展的偶尔“串门”情况,还是其在华发展的“命门”?这“四重门”更多拷问的是跨国公司的危机公关能力,还是企业的责任?是偶然还是必然?


  采访人:记者 祝辉 中国产经新闻



  祝辉:这“四重门”仅是各跨国公司在华发展的偶尔“串门”情况,还是其在华发展的“命门”?这四重门是否会对所涉及的跨国公司在华形象造成致命的影响。


  王微:跨国公司在华的环境发生了很多的变化,中国政府对来华投资产业的门槛提升了,而中国的消费者对跨国公司的视角也不是仰视了,而跨国公司如果依然是俯视看问题,则必然出问题。所以跨国公司必须调整视角看问题,那就是平视。


  惠普在行动,正在付出代价,正在为预警机制没有到位而做出努力。肯德基是一个品牌危机,没有什么大不了的。丰田摆平的理念是一个致命伤害,国内汽车召回的门槛可能要提高。谷歌涉及非市场因素,还有延伸的事情。



   祝辉:您对跨国公司在这“四重门”中的危机公关举措是否满意,是否还需进一步完善?


   王微:肯定不满意,中国的市场上处理与西方肯定不同,有一个中国特色在内。那就是西方强调调查事件——确立态度——采取行动,而中国呢,必须是确立态度——调查事件——采取行动,这是一小步、也是一大步。为什么呢?


   商场上从来就不讲究什么循规蹈矩,效率和利益最大化才是终极的目标。出了问题先是调查,一切事情统统弄得清清楚楚之后,再给公众一个自认为完满的交待,是自己的错误,就认错道歉,勇于承担;不是自己的错,就据理力争,决不背别人的黑锅。这样的思维太过于理性,更过于理想。全世界不可能沉寂下来什么话也不说而去等待企业的最终调查结果。当危机爆发的那一瞬间,确实可能事态不明,到底问题出在什么地方也难马上明白,采取积极的措施去调查澄清是必须的,但不是企业唯一可以做的。公众的怒火一旦被点燃,就有迅速蔓延的可能性,控制形势的发展是当务之急。在西方公关管理教案中,往往强调危机爆发的第一时间如何处理,因为那对企业来说是黄金时间,企业必须发出自己的声音。传播学上沉默的螺旋原理同样在这里得到印证,当一个企业忙于调查事件忙于开会商讨策略时,公众却可能根本没有半点等待这个马拉松式的结论的耐心。如果有一家媒体说企业态度不够端正,那么流行的声音在一夜之间将淹没企业今后任何声音的表达,对于一个“不负责任的企业”的称号,当事企业是无法承担的。一些公众消费者被情绪化后,也很容易将情绪“传染”给更多的公众,企业的“问题”将被无限地传递。


  其次嘛,跨国公司在危机公关上的决策要缩短、要加快。



  祝辉:通过这“四重门”事件,我们发现跨国公司传统意义的危机公关程序已不太奏效,你认为不凑效的原因在哪,应如何改进?传统意义的危机公关程序应是怎样?新形势下的危机公关程序应是怎样?


  其实现在无论是国内企业还是跨国公司都有一个理念上的错误,经常遇到危机会产生一种以不变应万变的‘摆平’的想法,而我一直提倡危机管理这一块,其实很多事情是摆不平的。你比如说丰田事件,两年前想摆平事件,但两年后问题爆发后,影响更大。”


  采访对象:危机管理专家王微 采访形式:电话采访


  王微:出现问题→召集媒体(告知媒体)→给出问题公司问题出现的官方原因→官方表态:虽然问题的主要责任不在己方,但还是愿意真诚道歉→寻找几个典型的问题相关人解决问题→向媒体展示公司的积极态度→大事化小


  对于应对危机驾轻就熟的各跨国公司公关部门的员工,也许已将该危机公关流程铭记于心。也许相对于其他国家的顾客来说,这些公关部门的员工们对于中国的顾客可以省去流程中的一些环节。而且这一个月多来跨国公司在华“四重门”事件后的行动,也近一步印证了此流程的统一性、简洁性和标准性。


  关于摆平的理念对于企业处理危机是非常有害的,我在以前多次谈过,无需赘言。


  祝辉:危机公关的后时期,企业应该继续做哪些工作?


危机该怎么公关,这是摆在我们公关部门的一个重要问题。“危机如火,水火无情”,可以说,每个企业的公关部门人员都会如此形容。而“公关部门人员好比消防队员,解决公关危机就如消防队员灭火”。所以企业也就要相应建立一套预警措施,还要有一种从容面对可能出现的危机心态,更要有井然有序的解决之道。


  王微:成功危机的必要条件4+1,即4个条件、一个时机。这4个条件是一个好的预警、一个成熟的团队、一个正确的策略、一个强有力的公共关系,包括政府关系、媒体关系、行业消费的关系。


  危机处理需要及时而有针对性的措施,但却不是一个头痛医头、脚痛医脚的简单问题,而是一个绝对的系统工程,虽然在这个系统中可能因具体情况而对某个方面有所侧重(当然这也是必须的)。从横向上,危机处理包括与政府部门、媒体、消费者相处调和的三位一体的内容;在纵向上,则包括危机前的预警、危机时的应对准备,以及危机恢复、危机过后的回顾总结等一系列的过程以上三者,或成功或失败,但它们的经历并不是没有意义的,我们不难得出一个结论,对于危机处理这一系统工程,政府部门媒体消费者、市场环境是有机联系的整体,任何旨在以一个突破口为目标的单方面的措施行动,或者一次危机公关代替危机管理的赌注,想要收获全面的成功,是不现实的。


  打个比方说,开车只有油门、离合、方向盘,刹车4个键一样,要想熟练驾驶,还需要在高速路上与更多的时间去磨合。危机管理不过是预警、团队建设、危机策略、执行力的有机组合与使用,正因为如此跨国企业在危机的处理、恢复、预警、应对中还有很长的路要走要去探索去实践。
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